Московская психодраматическая конференция - Библиотека.

главная

библиотека

Р.Золотовицкий
Морено-Институт
romajana@mail.ru

Роль метафоры в «командообразовании»

Автор благодарит читателей статьи-пьесы «Социодрама одной управленческой команды», опубликованной в журнале «Персонал-Микс» №6 за 2003г и в №1 за 2004г., и, продолжая комментарий этого группового действия, развивает тему художественно-драматического подхода в работе с управляющей группой.

«Они не хотят больше бороться
с реальностью, они ее порождают»
Якоб Морено

Как ярко сияет метафора в руках талантливого тренера! Как беспомощна метафора в глазах руководителя, погруженного в каждодневную грызню своей управляющей группы!

Что такое метафора – рабочее название или красивое сравнение? Казалось бы: какое значение имеет название? «Хоть горшком назови, только в печку не ставь». Но группа как и человек зависит от имени, которое она получает (пусть и не сразу при рождении), имя становится вместилищем опыта, качеств ее членов, всей её жизни и реальности, её лицом и внешностью. Имя отвечает на простой и важный вопрос: КТО эти люди? Кто бы ни назвал управляющую группу – кто-то со стороны или её член – имя несет за собой смысл, значение. Смысл может быть вложен во всякое (даже случайное) сочетание людей, всё зависит от того, как на них посмотреть (например, автобус, попавший в пробку, через час становится коллективом).

Управляющая группа всегда образует некоторое единство, однако всегда ли нужна именно «команда»? Неосмысленный перенос английского «team» и «teambulding» на российские организации порождает моду на «командообразование» и «групповые решения», хотя часто руководитель, заказывающий это тренеру или консультанту, на деле вовсе не собирается делиться своей властью и влиянием. И наша наука повторяет вслед за тренерами и заказчиками тренингов: «Демократичные групповые решения» и «Формирование лидерских качеств»…

«team» сама по себе – самая первая метафора, с которой мы вообще когда-то начали наш русский («без начала с полуслова») разговор о предпринимательской группе. И потом уже появилось русское слово «команда» в бизнесе, стали говорить то об «экипаже», то об опасных «плаваниях» через бушующее море, появилась целая эпопея о «бригаде». Даже народный миф о «крёстном отце» подразумевает клан, «семью», группу, сплотившуюся вокруг авторитетного покровителя.  Многие статьи, целые книги написаны в метафорах «командной работы»: «в одной связке, как альпинисты, где каждый уверен в каждом», «не сговариваясь», «чувство локтя», «как в бригаде хирургов». Как во всякой художественной литературе остроту сюжету добавляет риск и неопределённость, которую хочется преодолеть (ведь интереснее любого детектива разговор о бизнес-партнёрстве в терминах интриги и шпионства). Чем более экстремальны условия их дружбы «по легенде», тем ярче образ. Чем ярче образ «естественной» сплочённости, прямо-таки экранного образа «чувства локтя», тем сильнее желание играть эти «крутые» роли без оглядки на явно не универсальную применимость «кино»-сюжета к нашей и без того «крутой» реальности. Что ж, потребность в «чувстве локтя», столь выраженная в российских управляющих группах, часто выручает не только тех, кто верит в это чувство, но и тех, кто использует играющих, кто сам, не играя «крутые» роли, частенько апеллирует к «крутизне» сюжета.

В любой момент активного общения управляющей группы метафора может иметь большое влияние на ее членов (независимо от источника её появления). Вовремя совещания, на корпоративном празднике, в курилке, на пьянке, на тренинге или семинаре – где угодно и от кого угодно можно услышать любую метафору «мы это – …». И часто это бывает вообще первым кирпичиком в общем «доме», первой ниточкой, связывающей всех, первым словом, услышанным всеми, первым лучом, высвечивающим общее «здесь и теперь», который вдруг может показать всю прозрачность общего положения (связь между положением, в котором нахожусь я, с твоим положением), прозрачность их среды, её проницаемость для чувств. Процесс начального образования группы может начаться и без называния метафоры (имени группы, имени «мы») вслух, но с подразумеванием общего для них смысла, значения их общения в разных и многих ситуациях, процесса, который может долго не иметь имени, но иметь свою реальность и культуру, а, стало быть, и своё образование для входящих. И тогда символизация, образование метафор и образов идёт параллельно с командообразованием.

Сыгранность стала столь желанным качеством «команды», столь очевидным образцом, заимствованным из военного дела, спорта, медицины, искусства (появилось море книг, переносящих в бизнес принципы китайских стратагем, Дао и дзен), что это подталкивает к простому и очевидному решению: создавать и тренировать команды по образцу хирургической бригады, спортивной команды или разведгруппы. Так почему же не брать готовые уже сыгранные команды (здесь-то уж без кавычек) из всех этих сфер (спорт, военное и разведдело) с относительно четко заданными «правилами игры», обучать их менеджменту и предлагать собственникам для использования в качестве управленческих команд? Странно, но сейчас типичнее как раз обратное: менеджеров вывозят на тренинги, многие из которых содержат элементы экстремальности (походы, плавания, верёвочный курс и пр.). И всё же связи, образованные в экстремальной ситуации, имея большую ценность и цену, по-разному преломляются в работе, в той жизни этих людей, которую они сами для себя выбрали. И эта их деятельность всё-таки впитывает в себя всю остальную, все остальные отношения между этими людьми. Работа в современном российском бизнесе устанавливает все остальные правила, хорошо это или плохо, нравится нам это или нет . Поэтому сыгранная спортивная команда не гарантирует успеха в бизнесе, ведь российский бизнес – игра с нечётко очерченными правилами и она на порядок сложнее спорта.

«Вспомним примеры таких хорошо известных команд, как спортивная команда, или хирургическая бригада, или разведгруппа, направляемая для выполнения специального задания. Всё это образцы хорошо «поставленных» команд, но представьте себе, что их поменяли местами – и хирурги проводят футбольный матч, тогда как разведчики делают анестезию и операцию на сердце, а футболисты пробираются на территорию противника для установки взрывных устройств» - пишут Е.Емельянов и С.Поварницына в книге «Психология бизнеса». Картинка, приведённая авторами как комическая, на самом деле не лишена смысла. Более того: именно российская история полна такими примерами, особенно в экстремальных ситуациях. Но здесь интересно другое: о чем именно говорят все те, кто ратует за универсальную значимость сыгранности, сплочённости, «чувства локтя»? Они говорят о лояльности.

Ведь есть же и другая сторона: знания, умения, навыки, опыт работы по данному предмету – всё это принято называть компетентностью и именно это прежде всего проверяют у кандидатов. Да это к тому же легче проверить: во-первых потому, что предмет всегда имеет своих экспертов, всегда понятнее что же должен знать и уметь кандидат, когда дело касается предмета, которым занимается компания. Во-вторых компетентность (не случайно так почитаемая на Западе) можно прекрасно понимать как качество отдельного человека вне связи с другими членами группы. Так же как сами знания, которые не портятся от того, что их разрезают на куски, подбирают разными модулями, оставляя специалистам самим интегрировать их в своей личности, компетентность того или иного руководителя как будто не должна зависеть от окружающих его обстоятельств и людей, их отношений и создаваемой атмосферы. По крайней мере верят в это не только многие руководители, но и директора по персоналу и оргконсультанты. Особенно на западе, где профессия человека кормит и, казалось бы, гарантирует стабильность – это и есть священная корова менеджмента, в котором (как ни странно) многое держится на вере во всесилие технологии и процедуры, в то, что всему можно обучить, также как и вере в возможность реализации целей и планов, в силу знания. Поэтому кормят эту корову людьми только в индивидуальной упаковке, ни в коем случае не в групповой расфасовке, не в командной связке. И называется это «компетентность».

Но ведь в организации нельзя применить знания, не соприкасаясь с другими, компетентность – ничто без межличностных отношений, также как знания не ходят по управленческим коридорам без людей, а, стало быть, и управление – не совсем наука, во всяком случае в тех проекциях и надеждах, которые питают к нему современные менеджеры. Пока ученые описывают типовые роли («генератор идей», «функционер», «критик» и т.п.), составляют диагностические опросники для команд, считают групповые индексы популярности (не путать с социометрическими), вычисляют проявления лидерских качеств, отечественные рекрутеры потихоньку стали продавать целые управляющие группы сработавшихся между собой руководителей, безошибочно выбрав им самую выгодную упаковку: «Команда менеджеров». Только в этом случае удаётся оптимально сочетать требования компетентности и требования лояльности, которые всегда противоречат друг другу. Ведь в этом случае (как и в случае достаточно долго работающей управляющей группы) качества отдельного менеджера не вычисляются и не прогнозируются. (Только это может охладить пыл конструкторов-психодиагностов, комплектующих «команды» с помощью соционики, Майерс-Бригса или Лири). Ведь эти менеджеры УЖЕ дополняют друг друга, это уже не механическая сумма, а живой организм, где все имеют минимально необходимую лояльность к другим и к общему делу, к личности первого лица (иначе не имеет смысла самая высокая компетентность).

Игра в «командообразование» стала самой популярной метафорой всякой группообразующей деятельности, работы по группированию среди руководителей высшего и среднего звена. Да и те, кто не бредит «группами», вынашивая планы преобразования каких-то бизнес-процессов или проект развития нового направления, настойчиво ищут средства или заставить других реализовать их планы, или заразить других идеей нового проекта, повлиять, настроить, стимулировать, мотивировать. Внутри даже случайно собравшихся людей возникает особая реальность, если они зажглись идеей, разогрелись на какой-то проект (хотя это вовсе ещё не значит, они уже разогрелись на совместное действие – это выясниться как только они начнут вместе действовать) и тогда желаемый результат – уже часть их групповой реальности. Пусть снаружи никто не видит ещё это как проект, как процесс, а тем более как результат (желаемый). Внешняя, внегрупповая реальность представляется уже косной, инертной. Они могут увлечься инноватикой , внедряя нововведения, а могут увлечь людей, исходя из постулата, что всегда есть люди, которых реальность не устраивает. «Они не хотят больше бороться с реальностью, они ее порождают ».

Когда уже есть общие для данной управляющей группы критерии «хорошо» и «плохо», то, как правило, не хочется тратить время на перевод этих очевидных понятий на язык организации, на язык показателей, стараться представить себя на месте работников фирмы той или иной категории персонала и уровня управления, вырабатывать новую традицию непосредственно из себя, как плетут свою сеть пауки, вытягивая нить прямо из себя. Для этого нужна немалая креативность! В управляющей группе идёт постоянное непрерывное общение (и это к тому же ещё один критерий её границ и связей). Здесь, у нас происходит что-то своё – здесь у нас своё «что происходит», «у нас аукнет – у вас отзывается».

А что происходит, когда кто-то (например, 1-е или 2-е лицо фирмы) выносит что-то (например, новый план реструктуризации или новая стратегия) из их групповой реальности и начинает внедрять во всей организации? То есть то, что для всех членов группы уже совершенно реально, например высокий статус выходящего или особая ценность того проекта, который он выносит, должно стать не менее реальным для всей организации или для какой-то категории персонала? Реален ли для всех их желаемый результат, их групповая реальность?

Ведь в этом и состоит главное назначение, миссия и преимущество управляющей группы – создавать новый способ работы, образ желаемого и образ действия, и выносить его вовне. Выносить (желательно уже не как корпоративную идею, а как организационную культуру) чтобы преодолеть размытость групповых статусов и ролей, неопределённость групповых символов и жаргона «междусобойчика», ситуативную значимость и обманчивую прочность внутригрупповых отношений – всего, что внутри группы может выглядеть как полезное, очевидное, необходимое и легитимное.

Открытый сезон в театре групповой социодрамы или
Откуда берётся легиteamность управляющей группы?

Самой распространённой метафорой группы, несомненно, является «человек». «Группа как отдельный человек, рождается, растёт и умирает» - пишут опытные консультанты М. Иванов и Д. Шустерман . Группа как и человек действительно испытывает широчайший спектр чувств и состояний, живёт своей жизнью и т.д. и т.п. Когда группа чувствует себя как один человек, это, скорее всего, означает, что она достигла высокого развития. Однако легко за красивой метафорой не увидеть как по лицу этого «человека» пробегают тени подспудных конфликтов, судороги противоречий, или застывает маска безразличия. Знание специфики того или иного возраста, характера состояния человека, периодов силы и слабости всё же не вручает группе инструменты саморазвития, не организует внутренний обмен всем тем, что присуще каждому члену группы также как и группе в целом: фазы их роста метафора не способна синхронизировать. Состояния подъёма или спада у разных членов группы очень часто не совпадают, и, естественно, не совпадают с состоянием, которое приписывает группе кто-то из её членов (пусть даже и «лидер») или консультант. Разговор в группе о том, какой образ она, группа, больше всего напоминает, конечно, продвигает групповое сознание, способствует формированию идентичности и чувства общей реальности. Но в то же время разговор на уровне метафор не способен сформировать ту реальность, которую рождает каждая пара отношений, каждая встреча, которая не вписывается (пока?) в Общее дело – всего того, что еще не нашло групповую форму. Метафора открыла новую правду о группе, и она же закрыла путь новой общей истине, что рождается на каждом шагу, потому что если образ (роль) уже назван, волей-неволей возникает потребность ему соответствовать.

Собственно, точнее эту потребность, по сути потребность в общении, правильнее было бы назвать потребностью в игре, желанием соответствовать роли. Поэтому самая ёмкая и сильная метафора группы – это, конечно, театр. Иногда «театр военных действий», иногда «commedia dell'arte», но всегда интрига, всегда диалоги с подтекстом, часто монологи без текста (беспредметные, но с мимикой), часто всё – намёками или немая сцена… Конечно, разные управляющие группы при наблюдении в своей естественной среде навевают воспоминания о разных жанрах: то эпос, трагедия, или нечто монументальное, то комедия положений, комедия ошибок, театр миниатюр, не складывающихся в целое. Часто, говоря о «team», отдельно подчёркивают особые преимущества, которые она даёт, если роли чётко распределены, если не тратится время и силы на обсуждение разграничения и со-ответственности. Однако до сих пор не найден рецепт – как в процессе обсуждения распределить роли так, чтобы сыграны они были «как по нотам», то есть гармонично, как это делает хорошо сыгранный ансамбль?

Зачем Станиславскому понадобилось определить театр как «коллектив единомышленников»? Ведь современный театр невозможен без сыгранности актеров на сцене – на сцене только они и должны быть коллективом! Зачем еще «единомыслие»? Думаю, Станиславскому было важно не только работать «над спектаклем», но и работать над собой, и чтобы каждый актер работал над собой (и книгу даже написал «Работа актёра над собой»). И вот когда каждый одновременно работает и над собой, и вместе с другими, тогда возникает особая слаженность на сцене. Когда все вместе заранее подумали сами над глубиной своей роли, а потом обсудили на равных что они видят в той коллизии, в той драме, которую им предстоит сыграть, тогда на сцене возникает чувство лёгкости игры, причём оно сообщается зрителю. И тогда роль режиссёра – не только отрабатывать взаимодействие на сцене, но и создавать условия для «единомыслия», что и ложится в основу ясного понимания каждым своей роли и смысла общего дела в целом, а также гарантирует, что каждый чувствует другого на сцене и сонастраивается с ним.

Между членами группы, разумеется, возможны значительные отличия в принятии образа группы, в отождествлении с метафорой, в символизации их внутренней жизни, никогда не совпадают взгляды тех, кто создаёт свои метафоры, т.е. художественно осмысляет (или неосознанно чувствует) групповую реальность. И, конечно, это создаёт дополнительное напряжение, отношения незаметно трансформируются. Люди хуже понимают друг друга. Однако, не существует способов (даже в тренинге)  сравнить их реальности, сравнить их роли. Ведь очень часто одни роли противоречат другим (или исключают друг друга) и люди не могут встретиться в полном смысле слова. Существующие технологии делового общения (любой степени спонтанности) просто не способны обеспечить эту Встречу. Это по силам только социодраме, т.е. такой ролевой игре, где роли рождаются здесь и теперь, здесь же развиваются и здесь же консервируются и выносятся игроками из игры.

Никто не знает, в какой момент тот или иной поступок, образец поведения, манера, привычка, ухватка становятся частью роли и собирающей их метафоры, целого сюжета. Наверное, это важнее, чем просто определить тот или иной тип корпоративной культуры (это культурологический подход). Ведь всё решается именно в групповом действии, когда роли складываются в сюжет (или не складываются). Повторим: компетентность без лояльности никому не нужна, а лояльность – не качество отдельного работника, а отношение.

Нет управляющих групп, которые не испытали бы ролевые противоречия и ни одна группа не застрахована (при самой лучшей сыгранности) от этих нестыковок, поскольку главная причина этого – не диктат первого лица – даже если он захочет с каждым договориться о его роли в группе. Об этом вообще невозможно рационально договориться, поскольку роль – это отношение, а оно не может принадлежать кому-то одному и исходить с одной стороны. Как нельзя сыграть Отелло без Дездемоны, так нельзя стать реальным и эффективным руководителем конкретной фирмы (при самой прекрасной подготовке и необходимых психологических качествах), не играя со своими подчинёнными сцепленные между собой роли. А уж какие сюжеты это порождает – это видят не только консультанты – в России несоединимые сюжеты в одной и той же управляющей группе могут долго сосуществовать, отравляя жизнь всем: и руководителям, и персоналу, и клиентам. В то же время малейшие ролевые нюансы несыгранности ролей могут оборачиваться большими потерями, но и сыгранность (случайная или как результат осознанной деятельности руководителя или консультанта) даёт огромный прирост эффективности за короткий срок.

И тогда уже важнее как они понимают не свою роль (это как раз легче осознать), а роль другого, то есть насущная практика – это метафора роли, а роль метафоры – теоретический разговор. Ведь только в ролевой игре мы сможем отстроить роли, которые один член управляющей группы субъективно переносит на другого, от роли, в которой тот сам себя видит. В обычной жизни отношения переноса могут до поры до времени выглядеть вполне пристойно: ожидания людей по отношению друг к другу не противоречат – до тех пор, пока реальность между этими двумя людьми не уплотняется и не вскрывается нереалистичное восприятие ими друг друга. Под переносом, под приписываемой ролью оказывается совсем иное, деловые отношения проваливаются в пустоту или в конфликт.

Вообще в группе возможны только три типа отношений по Морено : 1) вчувствование или эмпатия 2) перенос и 3) теле . Эмпатия – отношение восприятия одного человека другим, которое, однако, одностороннее, т.е. не имеет встречного отражения со стороны другого. Перенос - это когда один человек приписывает другому роли или качества по собственному видению и усмотрению, не видя под этим самого человека в этот момент. И теле – это двустороннее отношение взаимной прозрачности, когда обе стороны видят друг друга, причем испытывать друг к другу они могут любые чувства, и притяжение, и отталкивание, которое, однако, обе стороны не скрывают.

Морено показал как в психодраме и социодраме (в театре спонтанности) отношения эволюционируют (намного быстрее, чем в жизни) от эмпатии и переноса – к теле. К концу такой драмы группа становится прозрачна. То есть многие отношения: явные и подспудные (все тексты и подтексты), симпатии и антипатии, притяжения и отталкивания могут проявиться. Управленческая команда, прошедшая социодраму, становится надежнее уже в силу одной только прозрачности отношений, проверенных в сложных условиях концентрированной реальности – их собственной жизни, собранной самими участниками в игре. Сцена организационного театра – не только лучшая метафора, но и художественный метод, который вручается в руки членов команды без всяких ограничений и условностей для самостоятельного использования.  На социодраме управляющая группа сама может отрегулировать необходимую для себя степень прозрачности отношений, что само по себе не только устраняет дополнительные источники напряжения, но и даёт возможность руководителю определиться с границами самой управляющей группы и по-новому распределить роли. Очень важно и то, что в социодраме есть и третья фаза: после разогрева и действия наступает консервация, когда все новые и выявленные связи, взаимно отрегулированные роли и стиль (рисунок) их исполнения консервируются, то есть закрепляются, закрываются и становятся опять организацией.

То, что не способна синхронизировать метафора, может сделать ролевая игра. Однако в ролевой игре всё-таки превалирует перенос (что, конечно, закрепляет отношения переноса потом в жизни, когда роли обычно навязываются сверху) и участники почти не взаимодействуют помимо предложенного тренером или консультантом (а, в конечном счёте, руководителем) сюжета. Использовать спонтанность и внутренний разогрев членов управляющей группы может только её социодрама, которая тем и отличается от ролевой игры, что роли в ней развиваются, вырастают из каждого, меняются самой группой, а не чьим-то замыслом, в спонтанном столкновении когда им вместе приходиться играть роли, которые до сих пор только назывались и обсуждались.

И Первому Лицу многое становится понятно из того, что много раз получало одобрение его подчинённых на групповых мозговых штурмах и обсуждениях, вовремя моделирования важнейших ситуаций реализации многообещающих проектов, захватывающих всех руководителей высшего звена, после незабываемых моментов чувства единения «один за всех и все – за одного!», после всего этого он вдруг видит и то, что никогда не скажут ему в первое лицо! Как-то сухо называть это «обратной связью»! Это его группа, его Правая и Левая Рука, которых он давно знает, и «не один пуд соли» вместе съел, они вместе открываются в социодраме по-новому, во всей своей художественной правде и без прикрас. Поэтому после социодрамы отношения становятся более надёжными.

В той же игре спонтанного типа разогрева можно попробовать и старых, и новых руководителей на совместимость в тесной работе или в работе над новым проектом. Это обычно не удаётся сделать иначе, чем в социодраме, поскольку и психодиагностика, и здравый взгляд могут оценить, например, и «старых», и «новых» как «хороших», да только никак они вместе, в одной смычке работать не хотят. А ведь «у нас» в организации должно быть только одно «хорошо» - не так ли?

Метафора в процессе консультирования и в организационной арттерапии.

А кто первый предлагает метафору, когда руководитель первый раз встречается с организационным консультантом? Если предлагаемый консультантом образ окажется не адекватным сложившейся в организации ситуации, то он не перенимается клиентом и многие вещи, правильно понятые консультантом про эту фирму, не складываются в образ действия и, что самое главное, в образ группового действия.
Посмотрим всей правде в глаза: наша метафора как минимум должна иллюстрировать, причём иллюстрировать и самую сложную организацию, по идее – хоть всё человечество. Если реальность оказывается сложнее метафоры, тогда очень быстро у руководителей возникает потребность как-то выразить то, что происходит у них в руководстве, и часто они между делом занимаются мифотворчеством. А ведь миф – большая сила, это самая концентрированная форма образа, сюжета, и если всё придумал сам руководитель, то зачем ему наша метафора? Хотя, может быть, она и поможет тому бизнесмену, который уже не надеется на популярные технологии и со своей конкретной и неповторимой Организацией что-то хочет сделать.

Всякому консультанту не очень-то приятно осознавать, что его язык вообще не способен передать образы, но, возможно развитию художественного метода препятствует глубоко укоренившаяся в нас логика науки, откуда мы все произошли? Да, логика наша не способна честно работать с метафорой, быть до конца в аналогии, а не надеяться на «подразумевание» коллег, а тем более клиентов. Если «всякое сравнение хромает» как говорят немцы, то немцы хоть знают КУДА оно «идёт» и до каких пор может дойти. В какой именно момент мы скажем: «Ну Вы же понимаете, что на самом деле Ваша организация – не «чёрный ящик», не «стая», не «популяция», а…»? Вот здесь и начинается самое интересное. Клиент уже не может не искать имя той вещи, которая стала для него в буквальном смысле детищем - нельзя ведь, общаясь с ребёнком, никак не называть его.

То есть нам удобно общаться (и между собой, и с клиентом) через образы, сравнения, метафоры. Это значительно облегчает контакт, но далеко не всегда эвристично, и самое главное – не создаёт подхода. Вокруг подхода создаётся наука и научный социум. Или новое художественное направление. Причём социодраматические тексты, например, имеют как художественную, так и развивающую силу, терапевтическую действенность, и могут разогреть клиента на то, что не под силу самым зажигательным идеологемам и учебникам . Но это уже не метафора, а метаморфоза…

На что похожа, организация?  Хватит довольствоваться чужими подходами и работать в чужих образах. Каждая организация уникальна. Каждый руководитель хочет лучшего решения in situ для своего «здесь и сейчас», а не для «класса ситуаций» из книги (даже самой лучшей). И если ему действительно нужно групповое решение (например, чтобы «повязать» всех ответственностью), то ему придётся строить отношения в этой ситуации своими руками и проявить достаточную способность к воображению.

Ущербный образ и ущерб от образа.

Образ для управляющей группы может быть как полезен, так и вреден. Однако правильнее было бы сказать: образ (метафора, миф) может быть полезен или вреден для организации. Ведь группа – это живой организм отношений, которые, конечно, можно прагматизировать, но также как и человек она не имеет цели и экономической эффективности (и стоиомости). В то же время управляющая группа в подавляющем большинстве ситуаций не имеет никакой возможности оставаться нейтральной к прагматической ситуации, к «прагме», хотя прагматизм группы может быть только ситуативным, в игре или в жизни группа создаёт себе организацию: управляющая группа создаёт себе каркас, несущую структуру, оболочку, форму, формальную организацию. А у формальной организации всегда должен быть образ результата её работы, критерий успешности, эффективности, свои «хорошо» и «плохо», свои измерители пользы . И здесь, заметим, нет общепринятых критериев пользы, хотя все и убеждены, что современные коммерческие организации создаются исключительно ради прибыли. Как бы ни формулировала управляющая группа свою цель, в итоге каждая организация стремится к некому своему совершенно уникальному компромиссу между её пользой, её прочностью и её красотой (см. сноску 10).

Если не касаться красивых образов (тут нас может оправдать лишь недостаток места), а остановиться только на прочных и полезных, то организации обычно «идёт» что-нибудь вроде «всемирной истории» (это обычно любят банки), высокой щепетильности и разборчивости в выборе клиента, с упором на качество (конечно, для тех, кто способен его оценить). Однако прочность и польза часто противоречат друг другу.

Заведомо вредных образов и мифов не так уж много, но они могут пустить под откос многие благие помыслы и надежды.
1. Самый мощный по своему воздействию вредный миф – это миф универсальной эффективности высокой сплочённости. Также как разжигается групповой разогрев, восходя к групповому катарсису, так растёт и сплочённость в данной ситуации (сцене, если играется социодрама), прежде всего потому, что не бывает сплочённости, направленной только на организационную эффективность. Всем известны очень сплочённые преступные банды или группы саботажников. А немало опытных руководителей, которые всё ещё тешат себя иллюзией (скорее неосознанной), что сплочённость – это всегда полезно, что они всегда смогут её использовать на благо возглавляемой ими организации. Происходит это ещё потому, что такой руководитель сам – часть управляющей группы и все линии отношений затрагивают его лично, а многие – проходят через него, на него направлены. И ему кажется, что других направленностей у сплоченности окружающих его руководителей просто не существует.

Управляющая группа – это не коллектив с чёткими границами, это сеть уплотнений некоторых отношений между руководителями и сплочённостей, которые могут иметь направленность на разных лидеров и на самые разные цели и ценности. Эти сети находятся в постоянном движении, поскольку они держатся на выборах людьми друг друга, а выборы (статусы, предпочтения) меняются от ситуации к ситуации. Уплотнения вокруг одних людей всегда сопровождаются разреженной атмосферой вокруг других, поскольку в нашей культуре и в нашу эпоху отталкивания в отличие от притяжений между людьми не принято замечать, а тем более обсуждать. Поэтому можно не увидеть очень многое: как вредные притяжения, так и полезные отталкивания. Однако социометрическая диагностика позволяет вовремя обнаружить как полезную для Первого Лица, так и вредную для организации направленность выборов .

2. Второй по вредности своего воздействия миф – любой разговор, содержащий и подразумевающий посылку: «Команда – это руководитель И группа подчинённых ему руководителей». Да, в России практика показывает, что роль Первого Лица организации у нас выделяется чётко во всех ситуациях (почти независимо от того, говорим ли мы о структуре собственности или управления), но давайте не будем путать организацию и группу (что само по себе вреднее всех перечисленных вредных мифов-призраков). Призрак «команды» еще и навевает зависимость от иллюзий управляемости группой, а ведь это само по себе нонсенс (просто ставший привычным) – группой нельзя управлять, управлять можно только организацией. Об эту простую вещь спотыкается множество дорогостоящих нововведений, которые несут руководители и консультанты технического склада ума, солидные высокооплачиваемые эксперты, незаметно переносящие (по старой, ещё кибернетической традиции ) свойства неживой природы на живую. Проблема в том, что очень важная роль Первого Лица, не вызывающая сомнений (часто очень убедительная) как часть группы, одновременно является неотъемлемой ролью в организации – формальной социотехнической структуры, ролью законсервированной, ставшей частью организационной культуры .
Если Первое Лицо исповедует организационную культуру восточного типа, он может, не играя в «групповые решения», что называется «держать дистанцию» со своими подчинёнными, но тогда бессмысленен и даже вреден всякий разговор о «команде». Эта метафора просто искажает культурные роли (той культуры, которая и создала саму роль Первого Лица в российском понимании) и привносит в деловые отношения флёр западного демократизма, не подкреплённый западным же самосознанием руководителя-индивидуалиста, то есть создаёт отношения переноса – двухслойные и нереалистичные деловые отношения. К слову сказать, у нас восточная оргкультура совсем мало изучена и мы имеем в своём обиходе слишком мало соответствующих образов и метафор (нам предстоит ещё большая работа ). Однако как бы мы не назвали управляющую группу: клан, семья, мафия, бригада или альянс, ФПГ, ЗАО, синдикат – в основе всегда конкретные люди, составляющие группу, Первое Лицо, как бы его ни назвали – хозяин, босс, крёстный отец - всегда часть группы. И противопоставление группы и Первого Лица (ниже постараюсь объяснить своё упорное нежелание называть его «лидер») приводит только к искусственности и неубедительности его роли. Точнее говоря его ролей, поскольку группа (в отличии от организации) – это прежде всего процесс общения, соединяющий несколько ситуаций, в каждой из которых свой расклад ролей. И в каждой из этих ситуаций – свой лидер. Впрочем, мы ещё вернёмся к этому.

Если же Первое Лицо верит в групповую ответственность, в групповое решение, в «командный» стиль работы, то для него «команда» - уже не призрак, а миф, работающий тем эффективнее, чем сильнее в него верят руководители, с которыми он чаще всего общается. С ними возможны обсуждение целей, проблем и даже самого порядка общения, командной и корпоративной культуры, самой групповой реальности. Во всяком случае, здесь уместны выражения типа: «Они объединили  свои цели в одну общую цель, к которой они идут вместе …» или «наш лидер предложил обсудить командные цели», «выполнение группового решения вошло в противоречие с целями команды» и т.д.
 И тут стоит сказать об ещё одном вредном мифе.

3. Особенно опасен этот миф «восточной» управляющей группе, поскольку родился он сугубо на западной почве. Собственно, правильнее всего было бы назвать этот миф так: «Цель достижима». Это понятие стало привычным и операциональным, не только с подачи западного менеджмента, который весь держится на целесообразности, но и в силу большой притягательности рационального способа рассуждения. Простой взгляд на любую управленческую ситуацию всегда видит в основе действия цель, всегда подразумевает и цель, соединяющую действия отдельных людей в организацию. Тогда и возникает этот логический трюизм, столь распространённый во всех учебниках: «Организация – это группа людей, собравшихся (или собранных) для выполнения какой-то цели». Даже рефлексивные отечественные подходы (например, подход Г.П.Щедровицкого) оперируют с целями индивидов и групп, как будто люди и цели могут сохранять между собой устойчивые однозначные соответствия, и главное – достигать этих целей. Жаль, конечно, разочаровывать руководителя, у которого уже спросили о его целях и начали собирать их в «дерево целей» (весьма интересный и развивающий тренинг) – ведь он сам обрекает свою фирму на раздвоение. Рассуждая так, руководитель создаёт совершенно отдельно организацию мыслей (само по себе весьма достойное занятие) и организацию действий, которая, будучи оторванной от мышления, становится только более независимой и менее управляемой. Такая идеализация неизбежно восходит к классическому кибернетическому треугольнику: «Анализ (сбор информации) – Планирование (проектирование) – Внедрение плана» и является, во-первых, логикой научного эксперимента, а во-вторых, создаёт иллюзию прямого соответствия идеального (целей) и материального (действительного).

Само противопоставление того и другого губительно, но здесь, чтобы не отвлекаться, заметим лишь, что в работе с организацией выход надо искать в различении целей (ценностей как значимых имён) и смыслов (значений этих целей и имён), в семантическом подходе. Нужно построить общение в группе (а также группы с подчинёнными ей) чтобы регулярно отношения прагматизировались и консервировались в культурный консерв организационной культуры и так же одновременно раскрывались некоторые консервы – это и есть управление организацией как процессом .

Организацию можно проектировать, социальные проекты иногда реализуются. Но здесь мы в большей степени говорим о группе, чем об организации. Можно репетировать роли. Роль по Морено – «единица консервированного поведения», но она может быть раскрыта, изменена и опять законсервирована.

4. Но самым чувствительным по размеру наносимого предприятию ущерба является центральный миф западного менеджмента – миф о лидере. Этот витамин, подкрепляющий тех, кто начинает организовывать других людей, помогает справиться со многими трудностями, но незаметно становится наркотиком. Это «вещество» производят особые железы у каждого человека, вопрос только в том на КОГО направлены эти флюиды – тот, кто начинает получать больше обычного, начинает купаться в лучах даже небольшого потока внимания и активно усваивает его. Однако скоро железы гипертрофируются и перестают воспринимать индивидуальность тех, от кого они питаются, - других окружающих людей. Внимание течет непрерывно, направляемое спонтанным выбором каждого в группе, но не подчиняется законам статистики (нормального распределения). В какой-то момент развития группы (или в социодраме) наступает теле – состояние, когда все потоки внимания, притяжение и отталкивание («свершив свой круг») становятся прозрачны – всё становится ясно: кто претендует на роль «лидера», а кто – на роль «изгоя» (не все хотят это видеть). Но всё это очевидно только для ситуации «здесь и теперь», только в конкретном выборе (притяжение и отталкивание достоверно только в конкретной ситуации) можно вообще говорить о лидере или изгое. Нельзя быть лидером неизвестно какой ситуации (пьесы, сцены) . «Лидер» - паразитическое имя группы главных ролей современной драматургии западной практики управления. А герой (в любой стране) – всегда главный, иначе он – не герой.

Главным героем нашей организационной драмы является Первое Лицо. Почему такое множество и разнообразие ролей и ситуаций, которое даёт российская практика бизнеса, собирает одно имя, и весьма значимое? И тут нам мешает густой туман, окружающий затасканное слово «лидер»: и в России первое лицо называют «лидером», а иногда даже «формальным лидером» просто в качестве привычного переноса, без всякой прозрачности ситуации, не зная структуры управляющей группы, без социометрии. Первое Лицо эта практика прикармливает лестью вышеуказанного витамина, лишая группового видения и вообще вкуса к прозрачности. Члена управляющей группы внешне это успокаивает и освобождает от ответственности («Ну он же во всём у нас лидер!»), а внутренне – рано или поздно разжигает искры ревности ко вниманию, получаемому «лидером» («Ну он же у нас для всех лидер!»). Начинающего организатора, работника это заставляет читать книги, начиная с «А ля Карнеги» и заканчивая вполне оккультной «Метафизикой лидерства», и в ежедневных психотехнических упражнениях, в том «золотом сне» бредить наяву. А выпускника школы, «обдумывающего житьё», этот живучий миф заставит принести родительские деньги в скороспелый бизнес-вуз, обещающий в своей рекламе «обучить на лидера!».

Когда «дым рассеивается », герой нашего времени виден лучше. Первому нашему Лицу не нужно, чтобы его называли «лидером» и он не нуждается в обосновании своего статуса в группе. Российской практике организации и управления (в отличии от теории) чужда сама традиция обоснования земной власти , идея её легитимности у нас совсем другая. Влияние одного руководителя на другого распространяется совсем иначе, чем на Западе. Но выборы, как показывает социометрия, распределяются вполне аналогично и адекватно ситуации , равенства всё равно нет и не может быть ни на Западе, ни на Востоке. Группа остаётся группой в любой стране, но как они по-разному принимают своего начальника! В западной организации процедура легитимации превыше всего (что и делает на самом деле «компетентным» руководителя, наделяемого полномочиями), лояльность постоянно декларируемая, но замалчиваемая, подчёркнутый демократизм общения уводит (как сказал Черчилль, «бульдогов под ковёр») все конфликты с групповой арены. Здесь достаточно сказать: «We are team!» и все знают, что делать.

«Он просиял на меня своим лицом» - как Вы думаете, это про кого? Это японский клерк говорит о своём начальнике. Самый скромный служащий на Востоке имеет право на чувства (другое дело чего они будут ему стоить) без всяких «обоснований», он имеет право любить начальника или ненавидеть его, но ни он, ни его начальник не лишены права любить власть и желать её. И группа, собравшая власть в своих руках, называет себя своим именем – Власть группы.

 «Что в имени тебе моём?»
Гамлет
Так что же (и кто же) не является для нас метафорой? Что даёт единственное и неповторимое искусством ощущение реальности группы? Как убедиться в реальности (а, значит, и надёжности) отношений в управляющей группе по типу «команды», столь популярному и притягательному? Ведь Организация не может зависеть от удачности сегодняшней метафоры, пусть даже очень зажигательной и действенной «здесь и сейчас»! Организация должна быть реальна для своей внешней среды: для покупателей, клиентов, для широкого круга людей, которых она может и должна заинтересовать. Организация не сводится к замкнутой реальности (пусть даже это – авангард этой фирмы). В конце концов, организация может присвоить себе громкое имя для привлечения клиентов («Философия обуви», например) и это уже забота покупателей – разобраться – а есть ли что-то за этим именем или это пустая метафора? Однако организация не может менять имя каждый день, ей важно, чтобы её узнавали. Организация имеет постоянное лицо (в том числе юридическое) и живёт дискретными шагами. Чего никак не скажешь о группе.

Группу непрерывна, она, прежде всего процесс, группу невозможно определить – ни как научное понятие, ни как конкретную данную совокупность людей, находящихся у руководства данной организацией. Она не имеет чётких границ, чётких фаз жизненного цикла, чётких ролей. И не стоит межчеловеческое взаимопонимание приносить в жертву чёткости. Но чёткость нужна организации, иначе очень быстро недоразумения между ролями незаметно включат групповые факторы и, в конечном счёте, они приведут к недоразумению между людьми.

Пусть не возникнет у читателя ощущение мистификации: в конечном итоге мы приходим к тому, что управляющую группу нет смысла называть никак иначе, нежели её собственным именем, точнее Именем собственным. Да и Имя собственное имеет смысл и значение только ситуативное, для ограниченного круга людей в высшем руководстве, то есть имеет очень замкнутое хождение. Оно – для тех, кому нужна не красивая вывеска, не только резонанс и репутация, не столько польза, которую приносит эта групповая дружба, не столько прочность или долгая жизнь группы (что вместе с красотой и пользой неразрывно составляют живую суть организации). А нужна только ОНА САМА, неповторимая и уникальная, которую не найдешь ни в одной технологии и ни в какой науке. И эту индивидуальность даже не перенесёшь из прошлого опыта этой же группы. Так, например, мужчина, давно уже убедивший себя, что он нуждается в женщине как в сумме качеств, красот и польз, которые она ему приносит, верит в прочность только таких (по сути обезличенных) отношений, но вдруг встречает женщину, открывающую в его душе ранее совершенно неизвестный ему «клапан». И вдруг выясняется, что в данном случае он не видит «качеств», не оценивает «пользы», ему нужна не «красота», а ОНА САМА. Точно так и группа: только убеждённость в её единственности и незаменимости зажигает групповой энтузиазм и разогревает групповое действие. Собственно, здесь речь не о чувстве – здесь бывает, что называется, и любовь, и ненависть – просто возникает новая сплочённость, в социодраме ли или в жизни, новая реальность. Так рождается группа. Она в какой-то момент бывает хорошо организована.

И так хочется сразу её закрепить, назвать и запечатлеть! Так хочется, чтобы разогрев на отдельную данную ситуацию закрепился и перешел в непрерывный разогрев всей группы на постоянную «групповую и командную» работу, чтобы дух групповой Встречи всегда был с нами и всегда помогал преодолевать любые жестокие удары внешней среды!
А теперь групповой снимок на память: «Скажите «te-е-еam»!